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移动端业务占比50%是携程生死线

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    每周一早上是携程无线事业部的例会,自从今年2月重任CEO之后,梁建章就很少缺席它。不同于之后他还会参加的另外十几个事业部的会,他会非常认真地去听工程师们讨论一个APP页面的细节,或是某种功能的小bug,很多时候他都会提出自己的想法。

    老板的这个态度甚至让无线事业部总经理江浩有些惶恐。自从4月携程公布了“拇指+水泥”战略,全面转向移动互联网开始,梁就在很多场合给他“加任务”:“未来的携程至少有一半的收入会来自于APP。”“他的要求是比例,而不是一个具体的量,别的业务也都在快速地涨,我们只能涨得更快。”江浩称。

    于是,即便梁建章不要求,江浩也会主动地去参加其他事业部的例会,毕竟他们之前只是横向地把各事业部串起来了,但具体的业务越来越复杂,他必须面面俱到。而梁建章刚回来,就把办公室从6楼搬到了4楼,紧邻着无线事业部的那些工程师们,这很难说不是一个有意的行为。

    梁建章开始像一个疯狂的创业者那样,早上七八点就开始工作,凌晨还在发邮件。“我现在的工作强度比最初创业时还要大。”梁建章说,他曾经向经济观察报记者坦陈,“这两年整个公司确实有惰性,而这种惰性使得我们在技术、业务以及营销策略上的创新速度都变慢了。”

    但最真实的改变就是携程内部的士气一下子上来了,不仅仅是因为股价的强势反弹,还有一个更重要的原因:老板强硬得有些可怕,即便是和他共事过的老员工们也没有见过这样的他。

    “50%”生死线

    实际上,在重任CEO之前的2012年,梁建章已经基本开始了工作。因为携程在2011年经历了最大幅度的下滑,它在整个OTA行业所占的市场份额此前一直都在50%以上,而那一年的跌幅竟然高达10%。一个更不好的信号就是,不仅仅是艺龙、去哪儿等老对手在瓜分携程失掉的市场份额,今夜特价酒店、蚂蜂窝等APP迅猛的增势看上去才更像是携程的“颠覆者”。

    而当时携程的定位是“一站式旅游服务供应商”。携程原来有四个事业部,除去酒店和机票相对成熟的业务之外,携程正在着力培育旅游和商旅业务。在外界看来,携程越来越“重”,正在变得不合时宜,它密集地投资线下资源,收购旅行社、开辟旅游线路……而无线业务则一直是个虚拟的部门,并没有配备专职的人员。

    梁建章已经意识到了问题的严重性,但他并不是没有准备。从2011年起,他就有意识地在内部组织大量的沟通。他当时的观点非常大胆:移动端终归会超过PC端和呼叫中心,这与携程主流的观点并不相符。他们认同不做移动,携程会死,但并不是所有的人都能预见到接下来两年将要发生的事情。

    他们先是见识了蚂蜂窝的疯狂,在2011年上线APP之前,这个原来的旅游社区在5年间才积累了不到10万的用户。而其首款APP——旅行翻译官在3个月内,便获得了50万的下载量,旅游攻略和嗡嗡等APP的下载量更是很快便超过了1000万。

    更大的震撼来自于OTA自身的变化,美国最大的OTAPriceline下属的订房网站Booking.com,来自移动端的订单已经增长了2倍,从2011年的10亿美元增长到2012年的30多亿美元。另一家OTAExpedia在去年第三季度,就已经有两成的酒店订单来自于移动设备。

    2012年上半年,在梁建章力主成立无线事业部时,关于公司未来走向的讨论已经基本定型:携程要往移动端上转。“只是大家还不清楚该投入多少资源做这个事。”江浩称。

    但没过多久,梁便给了他一个“不可思议”的指示,“有一天,他突然问我什么时候能做到50%(移动端业务占比),而此前我们定的一直都是30%。”从此,两人再见面,梁的话题就绕不开“50%”了,“他就是这样一个雷厉风行的人。”

    梁建章的算盘是这样打的:“我们做过测算,5到10年以后,至少70%的预订都将是在PC和移动端进行的,呼叫中心会占到1/5。而我们的机会是,能否在这70%里面占到10%到20%。如果能做到,保持在第一阵营应该不是太大的问题。”

    而他没有明说的是,“50%”才是移动端的生死线,如果做不到,携程依然会在长时间内受到那些垂直细分领域APP的冲击。

    改造

    方向明确之后,对于携程的改造便开始了。他们首要的任务是要把更多的业务从呼叫中心转移到互联网上,包括梁建章在内的携程高管并没有选择直接过渡到移动端,因为现实问题存在着,无论是技术能力,还是市场环境都不足以让他们做出这个决定。

    转向互联网会很大程度地改造携程的用户结构,互联网用户肯定更接近移动端。而直到2012年底,通过呼叫中心下的订单仍然超过一半,这意味着携程的核心用户还是10年前的那群人!

    从去年下半年开始,携程开始大量地购买百度[微博]关键字、360网址导航,目的不言而喻。梁建章在幕后直接推动了7月的那次著名的“价格战”:携程预备投入5亿美元,发起一轮长达一年的促销。

    他非常看重这次行动,在很多次内部沟通会中,他都提到如果不参与价格战,肯定无法保证足够的市场份额,“携程的增长速度一直保持在30%左右,远高于行业的8%,我们为什么不去打呢?”

    但之前携程的态度截然相反,它没有主动发起过价格战,而面对去哪儿和艺龙的攻势,它也显得过于保守。

    于是,携程内部开始严格要求比价,在一些星级较高的酒店和热门线路上,它和去哪儿基本保持了同价,而对于暂时无法同价的产品,相关负责人也被要求差价控制在5%以内。价格战很快便有了成效,在当年第四季度的财报中,虽然利润受损,但市场份额还是有了大幅的反弹。

    一个更重要的收获便是到了2013年初,来自呼叫中心的订单比例已经下降到了1/3。携程的各个业务部门开始被要求用投入产出比来重新规划,这就包括呼叫中心。“它毕竟有那么大的业务贡献度,我们不可能裁撤。只是在未来,它的员工数比例会降低,绝对人数不会有变化,因为我们其他的业务会有更多的人加入。”梁建章称。

    在这样的逻辑下,线下的地推团队逐渐被裁撤,虽然他们仍在贡献收入和利润,但携程的判断是线下用户渗透率已趋近饱和,增长空间非常小。

    而这并不意味着携程在摒弃“重业务”,它还在疯狂地积累旅游资源。比如新成立的目的地营销部,他们划了一条线,全国4A级景区以及某些相对热门的旅游城市的旅游局,结果发现有1000多个。这个部门的任务就是挨个拜访,促成与景点门票和当地旅游资源的合作。

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